The Personal MBA - Josh Kaufman

3 Simple Techniques to Optimize Your Reading Compreh...

P44

P48
存在 關係 成長
得到的需求
連結的需求
學習的需求
抵禦的需求
感覺的需求

p51 評估市場的十種方法

急迫性
市場規模
定價潛力
客戶開發的成本
價值交付的成本
產品或服務的獨特性
上市速度
前置投資
追加銷售的潛力
持續付出的需求

循環修正
1.觀察現狀，找出你想改善的地方。
2.設計實驗來確認出各種指標，再讓這指標告訴你你打算進行的改變是否是一種進步。
3.執行實驗並蒐集資料。
4.評估實驗結果。
5.接受或否認改變是一種進步。

回饋意見p84

p89 相對重要性測試
一般來說，除非沒有選擇，否則人會盡量不去選擇，他們會希望全部都要，有所取捨絕對不是一種人性。
要知道消費者看重什麼，最好的辦法就是觀察他們如何取捨，而焦點團體作為一種市調方式，最大的問題就是消費者並不需要做任何真正的抉擇－受訪者可以什麼都選，於是他們當然全部打勾。
因為他們是真的要在不同的選項當中做出取捨，所以你得到的資訊會很具有參考價值，你會更能掌握這些人在現實生活中，會有什麼樣的消費行為。

p94 影子測試
作為一種測試的方法，是在產品或服務還沒有誕生之前，就先把東西拿出來賣。

得到預警，就是最好的預防。

起碼可賣的商品/服務minimum viable offer
以能夠成交為前提，提供的是最低限度的經濟效用。這樣的產品或服務基本上是一個原型，但已經會讓人願意掏錢購買。

要是第一個版本的產品沒讓你覺得尷尬，那你一定是研發搞太久了。

田野測試
想讓產品更好，最好的辦法就是自己每天也用這些產品，只有自己也卯起來用，自己也對產品覺得不夠滿意，你才會想辦法去做出改進。

人類的感受性，往往只會對特定的事物在特定的時間內開啟。
訊息所採取的形式，會大大影響別人的接受程度。

在決勝於注意力的經濟當中，行銷人千方百計爭的就是消費者關愛的眼神。沒有注意力，你就輸了。

廣告費是一種稅，你之所以被課，是因為你的東西有夠普通。

意識程度

行銷的效果要達到最高，就要去強調產品或服務的成效（End Result）

現場示範
真相往往都是看到的，鮮少是聽說的。

客戶評估
不打廣告賣不出去的東西，打了廣告還是賣不出去。

有些市場有很明確的進出點。知道老婆/自己懷孕了，是市場切入點的典型例子。
漠不關心的軟，是不可承受的硬。

市場的可及性衡量的是你能不能很容易地接觸到可能買你東西的人。
有時候，有些路，之所以沒人走，不是沒有原因的。

你呈現產品的方式，必須跟他們原本的欲望有所交集。
身為行銷人的責任是協助他們說服自己，你的東西可以幫助他們完成自己的夢想、滿足自己的的欲望。

取景這道手續，就是要把特別重要的細節凸顯出來，而讓不那麼重要的部分盡量低調，所謂低調，就是讓不重要的部分變小，或是完全拿掉。

hook
釣鉤，可能是一個片語、一句話，而這句話必須簡單明瞭地說明產品或服務的賣點。
釣鉤就像先發投手吸引到市場注意力，而產品的品質就是可靠的後援投手，把勝利確實拿下。

三種通行全球的貨幣
資源
時間
彈性

談判三面向
籌備 set-up
建構 structure
磋商 discussion

p154 緩衝者 白手套(Buffer)
光熱血而搞不清楚狀況，與愚蠢相異者幾希。
高張力的談判過程中為當事人爭取到時間與空間。
動靜偏見incentive-caused bias 因著合約內容不同，你的緩衝者可能跟你產生不一樣的利益。

p157
銷售成敗取決於業務員的態度，而不是潛在客戶的態度。
輔助買家
觸發說服抗拒: 狗急跳牆 窮追猛打

風險反轉機制

p171 把價值流value stream 想像成價值創造與價值交付的綜合體。

自動化的矛盾 paradox of automation
自動化的系統效率愈高，人為操作的重要性就愈大。
高效率的自動化系統減少了人力的需求，但也讓人的參與變得較以往關鍵。

p401歸因謬誤 attribution error
說的是別人出錯都是努力不夠，我們出錯就是時運不濟
p402 讀心謬誤 the mind-reading fallacy
關於溝通這事兒最大的一個問題跟幻覺，就是大家以為溝通是可能的。蕭伯納
控制範圍加上指揮官的意圖，必然會得到的結果。
責任愈大，共事的人數愈多，清楚且沒有矛盾地表達你的想法跟欲求就愈發重要。身居領導位置，代表你必須進行大量的溝通，特別是針對環境因素會隨著時間不斷改變的部分。

p174
期待效應
品質=產品表現-期待

價值交付的可預測性，取決於三項因素: 一致性，穩定性，可靠性

P178 品質
1.效能 2.功能 3.穩定性 4.一致性 5.耐久性 6.易修性 7.審美性 8.市場觀感

品質訊號 ex引擎聲 內建的現場示範

單位獲利處理量能dollar throughput
單位出貨處理量能production throughput
滿意度處理量能satisfaction throughput

這個世上，很多問題之所以不再是問題，真正的原因只有兩個，一個是滅絕殆盡，一個是開始複製。
Susan Sontag

複製追求的是在最短時間內以最低成本進行生產

網路本質上就是一台巨大、廉價的複印機台。 Better Than Free , Kevin Kelly

繁殖要複製的，是營運的整條流程或整個體系。

P186
一般說來，創造與交付價值所需要的人力愈少，業務規模化的成功機率就愈大。

P188 效果強化（amplification）
營運系統只要有一點改變，而這系統又可以規模化，那麼相乘出來的效益就會極為顯著。

要知道何時能應用效果強化，最好的辦法就是觀察有哪些東西經常進行複製與繁殖。

系統若是可規模化，便能強化小處精進的效益；大系統的小改動，仍可以創造出龐大效益。

p188
別與對手纏鬥，要讓對手變得毫不相干。

價值流中所有的修正，都能拉開你領先對手的距離，讓他們追不上你。

P191
一般來說，引進外來資金甚至借錢，並不是值得鼓勵的作法，唯一的例外是用這些錢去取得放大力量的工具。

說不出你的工作流程，就代表你根本不知道自己在幹嘛。
W Edwards Deming 生產管理專家

P192
創造出系統，最主要的好處是你可以不時檢查營運的流程，適時做出改進。

系統還可以幫助不同的團隊進行溝通，讓各個團隊掌握彼此的進度。

自動化 Google案例

p195
財務既是一門藝術，也是一項科學，裡頭的學問在於觀察金錢如何流入流出一家企業，然後決定要如何配置公司的錢，判斷公司有沒有足夠的錢來維持運作。

P197
企業存在是為了獲利，但絕非只是為了獲利。對包括我在內的某些人而言，企業比較是個創意的展現空間，我們希望透過創業去探索世界、去造福社會，過程中順便可以養家活口。從這個觀點看來，只要能創造足夠的利潤，企業就能永續經營。

P199
價值擷取作為一道程序，是要讓每筆交易中一定比例的價值獲得保留。

P201
知足不辱;知止不殆，可以長久。《道德經》

賺錢當然重要，但賺錢只是手段，不是目的，創業真正的目的是創造價值、支付費用、給員工薪水，然後拿獲利去滿足你的生活所需或欲望。錢本身，並不是你要的，錢只是工具，這工具要真正發揮作用，你得知道你自己真正想要什麼。

月營收目標 TMR

自由現金流

P206

現金收付基礎cash basis 的極限

權責發生基礎 accrual basis
配合原則 配對原則 matching principle
損益表的內涵就是將營收與對應的費用結合起來，企業在一定期間內的獲利預估值。
營收-銷貨成本-費用-稅金=淨利

攤提 amortization

資產負債表是某個時間點上的「快照」
償債能力強弱

資產報酬率，淨利除以總資產得到的百分比
槓桿比率
利息覆蓋率，計算的是公司獲利足不足以負擔債務的利息。
流動性比率
流動比（流動資產除以流動負債）
速動比（流動資產減去庫存再除以流動資產）
經營效率比率
產品平均在庫存天數
應收帳款周轉天數

增加客人
增加平均的交易金額
增加單一客人的光顧頻率
漲價

價格彈性 price elasticity

P217
顧客先於生意，而非生意先於顧客。 Bill Glazer

終生價值 Lifetime Value

訂戶制將終生價值最大化

最高攬客成本
推廣價所做成的第一筆生意
引路的砲灰 犧牲打 loss leader

P220
例行營運成本 overhead
燒錢速度 burn rate

固定成本 fixed costs
變動成本 variable costs
固定成本的減少可以累積(accumulate)，變動成本的減少則可與產量等比放大(amplified)

損益兩平點是會變的，而且這變動會不斷發生。

P225
攤提amortization 作為一種過程，是將投資特定資源的成本分期提列，直到此項投資的使用年限結束為止。

攤提的概念可以幫助你判斷大手筆的投資，回收的機率到底高不高。

攤提的觀念要奏效，前提是你必須對資產的使用年限有確切的掌握，而這一點，只能用預測的。

P226
企業的購買力 purchasing power

職能分工

授權
保管
記錄
調和

P239資金的優先順序

為了降低跟你一起完蛋的風險，他們會爭取經營權，他們會希望能主導或至少影響公司的營運走向。
1.自有資金
2.個人信貸
3.私人貸款
4.無擔保貸款
5.擔保貸款
6.公司債債券
7.應受帳款融資
8.天使資本
9.創投資本 10.公開股票上市

應受帳款的控制權移交給債權人。公司法人的專利。

天使資本是我們由債務進入到資本的敲門磚。所謂的天使，通常是想進行私人投資的個人。 他們希望得到的，是公司一%到十%之間的所有權。
跟天使投資人合作就有點像是找來一個不吭聲的股東。他們只負責出錢，只提供你資本，由此換得公司部分的所有權。有些天使會出些意見，或者會扮演顧問的角色，在你需要的時候當做意見來源，但一般來說，他們沒有實權，也不會直接涉入企業的決策。

隨著愈來愈多的創投資金進駐，公司原始股東的所有權也會遭到稀釋。
他們會積極介入公司的營運，要求主導公司的發展走向，而這方面最常見的手段，就是進入董事會取得席次。

IPO 首度公開（股票）上市
惡意併購

為了每一塊錢所需要放棄的控制權愈多，資金來源的吸引力就會愈小；每做一個決定需要問過的人愈多，公司營運的效率就會變差。

董事會趕賈伯斯

沒錢當然不行，但是在引進資金的時候，也要避免將公司拱手讓人，每一步都要看清楚再踏出，每個決定都不可以輕忽。

p248
內控是企業為了蒐集精準數據、維持企業運作順暢，還有察覺問題而使用的一整組特定「標準作業程序」standard operating procedures

預算 監督 遵循 竊盜與詐欺的預防

中立第三方 稽核

所有的先人集合起來 是一個文庫，而每個後人都是一句引言。
拉爾夫 沃爾多 愛默生

如今所有喜悅都沒了鹹味，所有歡樂都點綴著疼痛，所有開心都斑駁地帶著疲憊與懊悔的痕跡。
勞勃 佛斯特 （Robert Frost）

P256 洋蔥腦
後腦：活命 蜥蜴腦 麥克風
中腦：感覺訊息、情緒、記憶與樣式對比， 播報員
前腦：控管人類特有的認知能力：自我意識、邏輯、思慮、自我抑制，乃至於抉擇。 演化來看很新。

P258
有機體的行為是控制系統的產出結構，其目的是要控制感知維持在冀望的參照值上；亦即，行為就是感知的控制。 William T. Powers

「環境」決定了需要什麼行動，才能讓人類的感知回到控制範圍之內
「感知控制」說明了何以同樣的刺激常常會產生不同的回應。

行為的發生，必然是因為現狀與我們的期待，當中出現了落差。
Philip J. Runkel

P261
設定值
設定範圍
錯誤值

P264
人會行動，一定是因為自己的參照值遭到突破，只要自己的現狀還能符合期待，很多人就會一動不如一靜。

一旦發現別人在做著你原本覺得不可能，或不切實際的事情，你的參照值就會出現化學變化，一種好的變化。

p265
指導結構作為一種觀念，說明了影響人類行為最大的決定因素，就是環境的結構。

1981年FAA制定 無菌駕駛艙規則 ，一萬英呎以下所有的對話都必須與飛航有關，嚴禁閒聊。

P268
很多最困難的問題，想要解決，我們思考的層級，必然得超越我們創造出這些問題時的水準。
愛因斯坦

衝突的發生，是肇因於兩個控制系統想要改變同一感知。

拖，是內心衝突的極佳範例，但衝突不只會發生在人的內心，也會發生在人與人之間。

衝突要化解，只有一個辦法，那就是改變參照水準，也就是改變衝突各方對「成功」的定義。

改變局勢結構

休息先於工作的「非工作行程」

參照水準可以有所重疊

P271
人腦天生就有能力進行樣式比對（pattern matching）。事實上，人腦從來沒有停止在感官的幫助下搜尋新的樣式，然後與記憶中所儲存的樣式進行比對。
人類學習新的樣式，主要是透過實驗。
可把記憶想成是樣式的資料庫
記憶的搜尋重速度而不重精確，由此大腦儲存樣式是根據人事時地物的脈絡，有了上下文的導引，我們便能視現況快速找到類似的樣式。
有經驗的人，往往在關鍵時刻能做出比較正確的抉擇，主因之一正是樣式比對的能力。

P272
心智模擬（mental simulation）作為一種良能，讓人類能夠想像某種行為，然後在腦海中模擬可能的演變與結果。

心智模擬要發揮作用，你一定要先有個B點

P277
動機是一種心理狀態，是一種情緒，連結著下令的腦部與負責行動的身體其他部分。
大部分的時候，動機是自發性的－－心智感知理想與現實的差距，於是身體便會採取行動去消弭兩者間的落差。
動機作為一種體驗，可以細分為兩種基本的欲望：朝著想望的東西前進；遠離你厭惡的東西。
總的來說，「遠離」的優先順序要高於「靠近」
只要風險大過期待，你就會遲疑，即便你知道其實你死不了。

P279
有抑制力（inhibition），表示我們有能力暫時克制人性的自然反應。
意志力（willpower）是抑制力的燃料。
自由意志 拒絕的自由

P281
地位訊號（status signals）
學著－在自己跟他人身上－ 認知出地位驅動的行為，將有助於你理解人為什麼會出現一些固定的行為模式。

P282
地位陷阱
某項選擇在提升地位上的誘因愈強，其相應的缺陷或代價就愈大（前提是各方對此地位的競爭極度激烈），你也愈可能會忽視或低估這些缺陷，不顧一切地追逐這個選項。

他們的「次佳選擇」永遠比你的退路更好，所以你面對他們沒多少談判籌碼。

工作永遠是僧多粥少，而且是贏者全拿，同一時間只會有少數幾個贏家，而且沒人保證他們能永遠贏下去。

P284 損失趨避 Loss Aversion
人對潛在損失的懼怕，要兩倍於他們對於等量獲得之期待。

要克服損失趨避的本能，最好的辦法就是「重新詮釋」損失的風險，讓潛在的損失風險變得「沒什麼大不了」。
反轉風險
不滿意保證退費，或用其他有等同效力的方法去抵銷客人這種害怕上當受騙的心態，可以讓客人覺得買錯的風險小些，這樣你做成生意的機率就能提升。

P286
反擊 逃離 僵住
僵住會讓你的大腦進入恐懼囚禁（Threat Lockdown）狀態，也就是進入一種自衛模式，而身處這種模式的你，基本上只能兩眼直直盯著威脅，其他什麼事情都做不了。
建設性的回應機制，獵食動物或部落長老的刑罰。

許多研究都顯示這種受到威脅的感覺是壓抑不了的，你愈是自欺欺人，這樣的感覺就會愈來愈強。
化解關鍵在於說服自己威脅已不復存在。
1.說服自己「本來無一物」
2.說服自己威脅已經過去
巡邏過後無異狀
自衛機制是一種生理反應，運動、睡眠、靜坐來安撫

死一個人是悲劇，死一堆人是統計數據。
Kurt Tucholsky

P289
一個人的聰明才智，絕對有其極限，他能吸收、消化、儲存、回應的資訊量是一定的。超過這個極限，資訊就會被歸類成抽象的東西；所謂抽象，指的是跟日常經驗或憂慮的事情無關，而這樣抽象的資訊，人腦會以不同的方式來加以處理。

「鄧巴數」（Dunbar's Number）是理論上，人類認知能力可以同時保持的穩定社會關係數量。

柏納－奇爾沃斯中值 （Bernard Kilkworth Median）
指出這個侷限應該是兩百三十一人。

人有親疏遠近，關係愈遠，我們的感受就愈不明顯

他們沒想那麼多

相對於把問題當成問題，把問題當成自家的事情，就能讓人切身體會到後果的嚴重性。
報紙法則
孫兒法則

P291
請記住大腦隨時都在接收資訊，而後大腦會解讀這些資訊去創造出樣式，樣式則能幫助我們了解世界運作的方式。
人腦是樣式對比機器
運用關聯性的線索，我們確實有可能去影響人的行為，即便這些關聯，在邏輯上根本說不通。
名人代言

亞瑟柯南道爾
世界上多的是近在眼前，但我們視而不見的東西
P297
我們的感知決定於我們蒐集自周遭環境的資訊。

P299
稀缺scarcity 會讓人想趕緊做決定，會讓人自然放下想要保留實力的欲望。
損失趨避
限量 漲價 降價 限時
稀缺如果人為得太明顯，會有反效果。

P300
麥克沃斯鐘

P303

靈魂軟弱的問題要比拖延來得深沉:靈魂的軟弱代表你大概知道自己「應該」怎麼做，但卻未必能下定決心這麼去做。
「應該」的感受揮之不去，但導致不了行動，而行動出不來，又會導致強烈的挫折感。
阿奎西亞

P305
專心一意 monoidealism
排除分心潛在
排除內在衝突
一開始就把注意力「衝」出來，番茄工作法
靜坐 「抗拒阻力」提升專注力

一心多用的注意力損耗是一種摩擦成本，亦即轉換次數愈少，耗損的成本就愈低
P310
批次
創業家行程表與經理人行程表要分開
3個主要任務
10個次要任務
超過20分鐘專注力算主要任務
進行主要任務被打斷，重新進行時要視為新任務

P312
完成 刪去 分派 延後

有些事情你做100分，別人做也有80分，那你就可以考慮找人幫忙

做小事的時候得想著大局，這樣你所有的小事才不會走偏。Alvin Toffler

P334
帕金森定律 Parkinson's Law 「你時間愈多，工作就會拖得愈長」
英瓦爾法則 Ingvar's Rule ，假設每項任務都可以在十分鐘內完成，然後開始，這包括開會跟要打的電話。
思想實驗

P314
目標設得很模糊，就像亂入餐廳然後說：『我餓，我要吃飯。』你光喊餓但不點東西，也是不會飽的。
Steve Pavlina

想要的東西視覺化，讓你興奮，增強工作動機
就像一種宣言，釐清自己到底要的是什麼

目標設定要發揮最大效用，就得 框framed 在一個 積極positive、立即immediate、具體concrete、詳細specific 的「圖片」（PICS）當中

目標訂想要遠離的東西，恐懼囚禁 threat lockdown
負面訊號變強，沒辦法用再詮釋去改變你對未來的期望，燃起改善現狀的熱情。
目標要盡量訂成你使得上力的事情，也就是要盡量落在你的控制範圍之內。
目標可以改，改變也是種學習

P317
存在的狀態（State of Being）說的是你當下的體驗。是我們決策時使用的標準，而不是我們決策的目標。現在的作法有沒有成效？ 方向正不正確？

我們是誰，取決於我們反覆採取的行為；卓越，因而不能偶一為之，而必須是一種習慣 Will Durant

習慣是支撐我們每天活著的例行活動。
習慣的建立要順利，你應該去尋找引信，這引信只要一點燃，你就知道不能再懶了。

P320 觸發設定（Priming）作為一種方法，是要主動設定你的大腦，讓你會去留意環境中出現的特定資訊。
觸發設定能讓直覺系統化，讓直覺為我們所用。
花點時間設定好大腦的觸發清單，你才不會與重要的資訊擦身而過，才能每每都能掌握先機，讓資訊發揮最大的效用。

許多物體雖然落在我們視覺的光譜之內，但我們卻不能看見，因為它們並未落在我們智識的光譜之內。換句話說，我們內心沒有去尋求這些東西。亦即放大格局去看，我們只能看見我們在尋找的東西。
Henry David Thoreau

每一天裡的每一刻，我都得決定下一刻要做什麼，沒人可以替我決定，替我前進。
Jose Ortega Gasset

P322
「下決定不用等到百分之百確定，因為等到百分之百確定，決定往往已經無濟於事⋯⋯任何時候（得到40到70%的資訊），都應該跟著感覺走。」
General Colin Powell

得到一定的資訊就當機立斷，之後再隨機應變，常常是我們最好的選擇。

一項抉擇讓你覺得很困擾，往往是因為大腦無法判斷哪個選項比較好，而這種處境確實很棘手，但這也表示兩個都很不錯。 所以往好處想，你選哪一個都是好，都不會錯，你只要按照自己當下的想法去做選擇就好。

P327 下一步

文字就像透鏡，讓人心聚焦。
Ayn Rand

P327 外部化
人心更善於處理外來的資訊。
思想外部化
寫（或畫）
說

筆墨再淡，也比最深的記憶清楚。
透過聲音可以達成訊息的外部化，說明了何以大多數人都曾經找朋友跟同事訴苦，而不知不覺中問題已消弭於無形。

跳脫自己的成見來看事情，你的視野就會益發清晰

P331

捫心自問 self-elicitation
前例 行為 後果

好的問題，是答案的三分之二。 John Ruskin

反事實 counterfactual
思想實驗 thought experiment
發覺潛在的機會
假設事件或結果已經成真

末日光景 doomsday scenario
穴居人症候群 caveman syndrome
恐懼外部化

P337
自我感覺良好excessive self-regard tendency
是一種人性，是人都會高估自己的能力，特別如果你有過一點經驗的話。看重自己的能力不是沒有好處，這樣的我們會比較願意去嘗試新的事物

「信心往往來自於無知，而非知識」
Charles Darwin

唐寧 克魯格效應 Dunning Kruger Effect
1.無能的個人往往會高估自己的本事
2.無能的個人看不到別人的真本事。
3.無能的個人看不到自己能力的極限。
4.日後這些人如果經過訓練提升了能力，他們才會恍然大悟自己之前有多無知。

你會遇上麻煩，不是因為你不知道什麼，而是因為你深信自己知道什麼。
Mark Twain

順向偏見 confirmation bias
人會傾向於注意跟自己想法一樣的意見，而忽視跟自己唱反調的人。
要確認自己對，一個很好的辦法就是想辦法證明自己錯。尋找反證
已經知道對方要罵什麼了，所以沒什麼好看的。激化雙方的對立。
萬一再多的證據也無法改變你的心意，那就代表你的意識已自現實中脫離。

後見偏見 hindsight bias
「我早該想到」的自責
如果你有想到，你就不會那麼做了。
根據部分資訊做決定，欠缺的部分靠詮釋來補足

P342 表現負載 performance load
人工作太多會怎麼樣。超過一個程度，額外的工作就會變成壓垮駱駝的稻草，讓人工作表現直線下降。
為了因應意外的狀況，你一定要預留空白的時間來當作緩衝。

不好好控制，工作會通通塞到能者那兒，直到能者變成死者。
Charles Boyle

P343 能量週期
晝夜節律Circadian Rhythm
超晝夜節律Ultradian Rhythm
1.掌握你的生理運作模式
2.最大化你的高峰週期
3.適時小歇一下
4.晚上要睡飽

P348 壓力與復原
邱吉爾 畫畫
只有這些心靈細胞被叫去從事其他活動，當你的上昇星座換成了一顆新的星星，你的心靈才能真正在鬆弛與休憩感到耳目一新。
如果邱吉爾能在與希特勒對戰時抽出空來畫畫，那你就沒有理由抽不出時間來從事能舒緩身心的休閒活動。

P349 測試
省察
確知
假設
結果

睡多久精神好?
吃什麼能量滿點?吃什麼昏昏欲睡?
何時工作效率高？高低之間有沒有固定模式?
何時思路最清晰？從事何種活動激發靈感?
最大的壓力和焦慮來源是什麼? 什麼事讓你擔心，為什麼?

P352 有個辦法可以讓我們拿下神祕感的有色眼鏡去看事情，那就是找個有經驗的人，跟吸引你的事物有過第一類接觸的人，當面向他請益。

P353 享樂水車 hedonic treadmill
享樂適應hedonic adaptation
穴居人症候群的副作用

1.賺錢夠用就好
75000美元家戶所得，2008~2009的美國前三分之一的家戶水準收入，71500中位數。邊際報酬遞減
2.專注於健康與精力的提升
3.多跟讓你開心的人相處
不同人需要不同程度的社交接觸，外向者 內向者
常態性與朋友見面與生活滿意度的長期大幅度提升有高度正相關。
「生命中唯一真正重要的事情，就是你與其他人的關係。」Harvard Study of Adult Development
4.排除老問題
用舉手之勞去排除不必要的壓力跟挫折
5.追求新挑戰

若想讓人快樂，你無需增加他的財富，只需將其慾望去除。
Epicurus

我們表現得好像舒適與奢侈是人生不可或缺的必需品，但其實快樂之道只在於擁有一樣讓我們能全心投入的東西。
Charles Kingsley

P364 不當投資 malinvestment
不確定性
變形的後見偏見
判斷錯誤:
買了用不上的東西，不管用或故障的產品。
偏好、需求、優先順序有所改變，造成過往的投資失效。
消費前沒有足夠資訊:
投資前多做功課，評估好自身需求與優先順序。
只投資在明確、迫切、反覆出現、不能等、或重要的需求或問題上。

效率不彰，不必要的資源浪費:
買了用不到的保險
建置並維護著用不上的備援系統或失效安全

嘗試嶄新跟不一樣的事物，代表你必然會犯些錯誤。
嘗試以A辦法去做某件事情，結果不如預期。
用A辦法去做一件事情，結果快做完了才發現B辦法更好。
弄壞了重要的東西，不得不費時去修理。
繳學費，掌握一門訣竅或通曉某種技能，你必須要付出的代價。
主動去進行一些「不當投資」，就當那是一種「探索」，是明智的行為。

P368
抵達謬誤The Arrival Fallacy 的用處就在於指出這種模式，並切斷那種必須靠不斷追求新「目標」來撫平的不滿足感。
「成功」不是一種永恆的「存在狀態」

P317
存在的狀態state of being 說的是你當下的體驗
把這些想望當成目標，那就是開了門請失望挫敗進來。
存在的狀態是我們決策時使用的標準，而不是我們決策的目標。

誰都想住在山頂，但幸福與成長都發生在你攀爬的過程中。
Andy Rooney

權力無所不能，所向披靡，但用權力換來的勝利僅是過眼雲煙⋯⋯忍受困境不難，真正能夠測試一個人的品格的，是賦予他權力。
Abraham Lincoln
林肯總統

power 對他人行為的影響力。
影響或強迫
整體而言，影響會比強迫有效。
政治，權力的分配。
p370

寧做最好的自己，也不做二流的別人。
Judy Garland

相對優勢comparative advantage
1817 David Ricardo 《政治經濟學及賦稅原理》
優勢導向管理strengths-based Managment
合作或委外
分工得宜團隊多半表現優於同質性高者
自學好處是比較識貨

沒有人是孤島
John Donne

溝通成本P374


官僚體系崩解的八種症狀
隱形決策 不了了之 協調癱瘓 了無新意 小題大作 中央地方互相掣肘 有反效果的工作期限 化主動為被動

3~8人團隊最好

希望受到肯定，是最根本的人性 William James

P377 安全
交談的過程中只要有任何一方感覺到被貶低或受到威脅，他們就會開始築牆，開始關閉溝通的管道。

STATE
1.分享事實
2.分享經驗
3.徵詢意見
4.謹慎發言
5.善意測試

就算是笨蛋也有能力批評、譴責、抱怨，而批評、譴責、抱怨的也多半是笨蛋。
戴爾 卡內基 《人性的弱點》

黃金三原則P378
感激Appreciation：用來感謝別人為你所做的一起，不論結果如何。
禮數Courtesy：待人以禮。「為了別人的方便，忍受一點點小小的不便」
尊重Respect：把別人的存在當一回事。與對方的社經地位無關，所以才叫做基本的尊重。
黃金三原則不能有例外，必須對所有人一體適用。

文明的進步，源自於我們不用想也做得到的事情。
Alfred North Whitehead

P380
請人替我們做事有一個訣竅：給他一個理由，他們願意照辦的機率就會大增。
人性就是會對要求有所回應，只要給個理由，任何理由，得到回應的機會肯定都會大增。

P380 指揮官的意圖
沒人喜歡被人使喚。
微管理也就是管太多、管太細，都是員工的大忌。
只要對自己的專業還有一點點信心，任誰都會覺得由別人來鉅細靡遺地告訴你事情該怎麼做，睜大眼睛看著你做，是件非常汙辱人的事情。
沒有效率

指揮官的意圖作為一種管理的概念，說的是你該如何指派任務給屬下。說明任務的時候，你要讓屬下知道為什麼這件事該做。你的代理人愈清楚你的命令背後有什麼目的，他們就愈能在情況有所改變時因時、因地制宜，他們的反應才會正確反映你的希望。
降低溝通成本

P382 實績聲望 Earned Regard
實績聲望，是一種主觀的估計值，它估計的是你在某段時間內，於某人心目中建立之「信任感」的多寡。
信任電池之電量點補充與耗竭，取決於長時間互動的質與量。
VIP清單
檢查表
觸發設定

打算做但還沒做的事情，不能為你建立聲譽。
Henry Ford

49個問題

P384 旁觀者的冷漠
Bystander Apathy
有能力的人數跟會行動的人數成反比。愈多人有能力，就愈少人會覺得自己有責任行動。
童軍訓練原則
1.勇於任事，除非有人更有經驗，或真正的專家在場
2.命令或請求要力求明確，一次只交代一件事，而且只對一個人下令。
災難事件，指定人明確行動，例如打電話
每一件明確的任務，都有一個主人、一個期限

P386 計畫的價值在於心智模擬:即計畫所需的思考過程

計畫，只是出於我們對未來的猜測
這都不能掩飾我們只是在黑暗中摸索的事實

計畫謬誤指的是人會自然而然去低估完成一項工作所需要的時間

推介 referrals
愛屋及烏
推介的過程讓喜歡與信任的感覺在人群中傳遞，讓原本跟其他家一樣可疑的車廠，突然間變成你可以推心置腹的老地方
口碑

結黨clanning
1954 心理學實驗 Muzafer ,Carolyn Wood Sherif
建構團體意識
敵意
需要雙方合作才能解決的挑戰
屬於一個大團體
球賽當下的敵意卻是比什麼都還真實
了解小團體形成的動靜，你才不會被捲入爭端當中

尼采
個人永遠需要努力不被所屬部落影響。但這麼做的代價，是你會經常遭到孤立，甚至得擔心受怕，但無論是什麼樣的代價，都是值得的；做自己的主人，無價。

同化convergence 是一群人經過時間變得愈來愈像的趨勢，商場上有時候稱之為「企業文化」，也就是同公司的人會形成類似的特性、行為與想法。

異化divergence 是團體經過時間與其他團體愈來愈不像的趨勢。
P392

Anatole France 一件蠢事五千萬人說過，還是件蠢事。

社會證據
社會訊號
社會反饋迴圈
現身說法Testimonial 是一種很有效的社會證據，商場上常常用來強化業績
消費者心路歷程
P393

權威
1961 Stanley Milgram
科學家 學生 教師 電擊
65%電擊到450伏特（致命）
說服抗拒
順向偏見

P395

爭取小承諾，用小承諾去包圍大承諾，成交就會是你的囊中物。
P398

動機偏見incentive-Caused Bias
說明了何以既得利益者會誤導你走錯方向，因為他們有自己的利益要顧。

誘因
佣金 長遠發展 副作用
人的感知控制，主觀感受。 論功行賞 獎金，矛盾結果，讓員工停止原本該獲得獎勵的行為。
內化的獎勵與動機

P400 主觀偏見
官大學問大
最高薪的意見

抑制力

邊界設定 Boundary Setting
定義並告知他人在特定的情境下，什麼是可以接受跟不可接受的行為，然後在對方踩到紅線時採取遏止行動。
有助於你定義那些不需要人為去監督的可接受行為。
不定義好則推向不必要的「衝突」邊緣
P403

慈善原則 避免讓單純的理念不同惡化成真正的疙瘩與衝突
安全感 恐懼囚禁

批評別人的工作表現或作品之前
1.你應該要嘗試用清晰、鮮明且公平的方式去重新表述一次對方的立場，目標是讓對方說出，「感謝，我怎麼沒想到還有這種想法。」
2.你應該要列出雙方英雄所見略同處，尤其是那些並不屬於一般性或普遍性的相同意見。
3.你應該要提及你從對方身上學習到的大小事情。
4.只有先做到前三點，你才可以稍加去反駁或批評。

管理就是把事做對，領導就是做對的事
Peter Drucker

現實裡，高高在上只是管理者表現欠佳的證據
重要的事情不由經理人決定，而由在該領域與問題上最具有專業與經驗的個人來決定
管理團隊不等於做決定的團隊。管理的目的在於提供支援

有餘裕的人可以控制環境，手頭緊的人只能受制於環境。受制於環境，人的判斷力就無用武之地。
Harvey S. Firestone

確認
利用
支配
提升
重估
P420

誰不想接受改變帶來的進步，就準備接受不是進步的改變。
查理 蒙格

熵Entropy 是複雜體系隨時間而降級的自然傾向，須知系統的長期運作需要外力的維護與改良。

系統運作時所處的「環境」會隨時間改變，而這些改變會影響系統本身的運作，還有其為了持續運作而必須通過的「篩選測試」

有所謂「知知」，我們知道自己知道的事情；有所謂「知不知」，我們知道自己不知道的事情；還有所謂「不知不知」，我們不知道自己不知道的事情
Donald Rumsfeld

風險
不確定性
黑天鵝16世紀倫敦
歸納問題
1697 荷蘭船長 澳洲大陸

預備彈性 未雨綢繆 展現韌性

對於常態意外不應過度反應，過度反應只會有反效果
找出失事原因
分析系統差一點點失靈的實際案例
鬆散的系統也許不會那麼有效率，但好處是這樣的系統的壽命比較長，也比較不會出大紕漏。
P437

完美中生不出任何事物;所有的創造過程都是一種拆解。
Joseph Campbell

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治絲益棼

解構 Deconstruction，作為一種過程，是把複雜的體系分解為可能的最小子系統，以方便我們了解系統運作的內涵。
互倚因素 Interdependence ，每個子系統都屬於一個更大的系統，由此開關與終點，也就是某個子系統與鄰近子系統互動的門戶
開關trigger 某個子系統如何開始運作
終點endpoints 這個子系統如何停止運轉

P443
關鍵表現指標 key performance indicators
測量的是系統中的關鍵零組件
測量如果不能幫助你改善系統，那就是沒用中的沒用，徒然浪費你的精神與力氣。

創造價值
行銷
銷售
價值交付
財務健康

盡量把每個系統的關鍵表現指標限縮在三至五項以下

Garbage In, Garbage Out
把無用的原料輸入到系統裡，得到的輸出也不可能有用

p448
一朝你確立了正常值的上下界，你就有了決策的基礎。資料點若突破上下界，就代表它們具有統計學上的意義

客觀的分析態度，最好的辦法就是把系統測量的工作交由沒有利益衝突的第三方來執行。
動機偏見 順向偏見 社會地位受到威脅

寶鹼計算流量的系統源自搜尋引擎的查詢
搜尋引擎的蜘蛛程式會在同一天內多次造訪同一個網站去更新資料。
數據灌水

P450
脈絡context是用周邊的測量讀數，來進一步解讀你所檢視的資料。
只看單一數據，會讓你的分析失去脈絡，讓你沒辦法注意到數據改變代表什麼樣的意義。

你不相信抽樣理論，沒關係，但是醫院要給你驗血時，麻煩醫生把你的血全部抽光。
Gian Fulgoni

取樣Sampling 做為一種過程，是從全數的產出中隨機抽選出一小部分，然後以之代表整體系統去接受檢驗。
取樣可以幫助你辨認出系統中所存在的問題，但不需要把系統全數的產出都送去檢測，由此省下大量的時間與金錢。
根據你對偵錯效率與效度的需求，你可以選擇不一樣的取樣規模。

p454
促銷報酬率return on promotion
單位員工獲利profit per employee
成交率closing ratio
退貨/申訴比率returns/complaints ratio

P456
很多平均方法得仰賴如何定義典型性（Typicality），為某個重要測量找出常見或典型的數值。
算數平均Mean or average
中位Median
眾數Mode
全距中值Midrange

P459
測量的方式一旦改變，奠基於原本測量法之上的「常態」也會因此失效。

要獲致最好的成效，你必須定期再三檢視你的「常態」，確認這些資料仍具有參考價值。

運用代理(proxy)的手法，我們可以測量A，但其實是間接想要測量B。
民意與選票
太陽與電磁波長
化石多老與輻射性同位素的半衰期
視線的聚焦（注意力）與游標
代理可以幫助你測量沒辦法直接測量的東西，但你得確定所選的代理物與真正的測量標的直接且高度相關。
P460

P461 分門別類 segmentation
1.過往表現 past performance
根據顧客過往的已知行為來將之分門別類。
終生價值
2.人口特徵 demographics
按照外顯的個人特徵來將銷售資料分門別類。
3.心理層面 psychographics
根據心理特質來區分客戶類別。
訪查 評估 焦點團體

P463
人性化humanization做為一種過程，是要用數據或資料去說故事，說的是身為人的真實經驗或行為。

深度
快速與方便

P465 介入偏誤 intervention bias

每一個複雜的問題，都有一個清楚、簡單而錯誤的答案。
H.L.Mencken

眼不見為無
介入偏誤會讓我們引入許多沒有必要的改變，為的是感覺一切盡在自己的掌握中。

虛無假設null hypothesis
如果你假設不好的結果只是單純的意外或普通的錯誤，並因此按兵不動，最後會有什麼結果

正確的反應是什麼都不做。
在決定要逕行介入前先以虛無假設來模擬後果，會有助於你避免掉介入偏誤，確保你做出最接近理想的決斷。

最適化optimization 做為一種過程，是要將系統所需的輸入降至最低，產出增至最高。
必須專注在單一的變數上，才能掌握這單一的變數如果改變，會對整體系統產生什麼影響。

P466

一般來說，動機、進料，或付出的心血可以分成兩類：
一、無關緊要的多數
二、成敗關鍵的少數
Richard Koch

義大利財富分配
豆莢與豆實
Vilfredo Pareto
在任一複雜體系當中，少數的來源總能創造出多數的產出。此一到處可見的非線性分佈，就是我們現在所知的「帕雷托法則」Pareto's Law，也就是所謂的八十/二十法則。少數關鍵The Critical Few

遞減報酬率Diminishing Returns
量超過了一個程度，原本好的東西就會變得不好。
報酬率遞減點
85%解決方案
不要完美主義
最適化與重構也同樣受到關鍵少數法則的影響

P471

P480
標準作業程序的目的在於提高作業的效率，但前提是作業必須有其價值，無效的標準作業程序就跟摩擦沒有兩樣。
2到3個月定期檢討

P488
失效安全Fail-Safe 是一種備用系統，用意是要避免系統失效，或讓系統失效後能夠快速復原。

事前準備 與主要系統分離
避免單點失效 single point of failiure