Eric Seafarer
1 months ago
談談今年的工作心得

剛剛看到了一個影片,找三個中國自媒體的員工談他們的工作,剛好今年在一個我覺得不是很滿意的組織裡面工作,我想了很多組織運作的問題

剛好現在在讀一本書,摩擦計劃,在談如何讓組織結構運作更流暢,以及如何適當的讓某些環節放慢節奏

所以乾脆發一篇談談我今年的心得
latest #18
Eric Seafarer
1 months ago
等書看完我應該會另外發一個摩擦計劃的心得,但是我看翻譯書看到某些用字不夠講究或者看起來做功課做得不夠,我就會稍微對翻譯的可靠度扣點分,
比如說這句:
五個關鍵利害關係人:客戶、員工、所有者、社區和流程。
通常台灣會講社群,不會講社區

又比如這句是在說明Dropbox這間公司曾經遇到的一個問題
員工在會議上浪費了太多時間,導致他們不斷錯過關鍵的截止期限,尤其是交貨日。
Dropbox是一個提供雲端儲存服務的公司,原文可能是Delivery Date,但是通常在軟體業,我們應該會用交付日,或者發佈日,而不會寫交貨日,因為我們沒有實體的交貨啊
Eric Seafarer
1 months ago
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我盡量避免只靠揣測說話,希望我說的內容是無論有沒有相關經驗或者知識都可以認同
Eric Seafarer
1 months ago
我是寫程式的,今年第一次到電商工作。

原本的程式結構規劃沒有考慮到規模跟需求擴充的狀況,幾年發展下來程式相當臃腫而不容易釐清流程跟除錯。

這其實是常見的狀況,問題在於說,公司老闆雖然對於經營很有想法,但是總是自承不懂程式,結果在疑似資訊部門主管並不想增加工作量的情況下,資訊部門的工作效率底下,即使明知系統規劃設計對於整間公司的運作影響很大,但是多年來仍然維持著有bug不修,部門之間溝通運作的摩擦力很大,但是只要資訊部門不講,也沒人知道這些摩擦力問題或者安全性的問題是可以被改善的。
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Eric Seafarer
1 months ago
這也是我看到摩擦計畫體認最深的問題,沒有人想主動降低組織的摩擦力。

作為資訊部門的螺絲,我沒有越級建議的權利。

別的部門即使覺得日常的摩擦力很大,但是明明是他們的業務他們的需求,他們卻沒有權力主導相關業務功能的開發跟調整,無論我們開發的東西問題多大,他們也只能照單全收。

結果開發部門自己通靈猜測對應部門的需求,寫出來的東西不合用還要經過多次調整
Eric Seafarer
1 months ago
我並不是要來抱怨個人在組織中造成的問題,而是在思考,好的體制或者好的組織,該如何避免產生我看到的這些問題。
Eric Seafarer
1 months ago
先從個人層面開始檢討,如同這篇說的,預估1.5倍到2倍的時間去處理需求,避免被插單或者突發狀況佔用到工期。

無論如何都必須要這些時間,無論主管怎麼羞辱你,或者客戶不斷的要求,追求品質跟充分的測試都是必須的。

但是我只是工程師,我不是老大,我也不是負責主要承擔客戶或者上層壓力的人,所以事情當然不是我說了算。

那重點在於了解需求,評估重要跟不重要的工作並且拆分需求。

只做時限內做得出來的必要功能,然後跟客戶解釋為什麼有些功能不能在這個時程內完成。
Eric Seafarer
1 months ago
有的人會被詬病的問題在於,過度追求完美而耽誤時程又頑固得不願意溝通。

我的想法是沒有人想要不好的產品,所以沒有無法溝通的需求。
Eric Seafarer
2 weeks ago
那問題就會在於溝通所需要耗費的時間,跟如何讓雙方對於品味達成共識。

我認為會議的功能是拿來達成決議,而不是為了達成共識,在參與會議之前應該所有人都交換過意見跟理解議題和需求。

所以需要好用的通訊軟體跟雲端筆記去讓所有人達到非即時交換資訊。

無論是LINE或者微信或者TG都一樣不適合作為團體溝通的載體。同樣筆記軟體一定是公司團體內一定要內訓的科目。
Eric Seafarer
1 weeks ago
其次談談我學到的

時程控管脫離個人之後,組織是要有彈性的、這件事情從老闆到中間主管到底層執行都要理解這一點,而這種彈性並不是基於對於執行面或者個人能力的不信任,而是為了讓駕駛可以駕駛得更順手。

爛的車有爛的車的開法,好的車有好的車的開法,少了什麼東西就是不要用那個東西而已,問題是,駕駛得清晰的知道他的車到底有哪些功能,水準到哪裡。最基本出問題的地方都在於上頭的期待跟整個公司的執行力並不相符。
Eric Seafarer
1 weeks ago
這時候就很燒人了,頂頭得花大力氣去盯著下面的執行進度,底下的人把心眼用在應付各種指標和考核,所有人都不是再追求品質,而是如何達到最低標準。

這時候願景跟金流就特別重要,如果公司員工都願意追求同一個願景,公司提供的服務或者產品才有辦法提升品質,這不只是品管的問題,人不是程式,你不可能檢驗所有細節,總是要每個環節都想要變好,整個公司才能提升,不然總是有人拖後腿,就變成了木桶理論的那塊木板。

另一方面,金流永遠是最重要的,能賺錢的公司才能談好產品,賺不了錢的公司留不住人才,東首西省的時候必然犧牲部分品質,無論你的顧客在不在乎,從上到下,你們自己該心知肚明的。
Eric Seafarer
1 weeks ago
另一方面,人的性格跟技能水準肯定優先選擇性格好的,技能是能培養的,也是必須培養的,技術家底是為了公司儲備的,而不是依賴員工的水準,不能因為少了一兩個人或者少了一組人,公司的技術能力或者作業速度就被影響了,或者說公司得有自信能做到,無論找什麼人進來這崗位都能達到同樣的作業水準,所以公司絕對必須要有對應的培訓流程跟培訓的目標。

而我在前公司老闆是做到了公司願景的宣達跟理解上的培訓,可惜在技術部門上並沒有對應的培訓,老闆也不懂技術部門能做什麼,也不知道該如何培訓,所以他只能放手給技術部門搞,可惜的是,中層主管並沒有想要讓公司更好,而僅僅是想要達標,所以技術部門就成了公司的短版。
Eric Seafarer
1 weeks ago
回頭談彈性,頂層需要制定目標跟掌握進度,必須控制目標不要太大避免造成公司過大的壓力跟失去發生意外的彈性。中層需要回饋進度跟調動生產力,彈性在於工作細節的拆分跟如何分配跟互相協助配合,傳統總是說會做的操到死,不會做的涼到死。

底層就是我上面的心得,如何預期工期不會順利跟如果工作會被插單或者需要緊急救援的耽擱,而如果工作要交接或者暫停手上的工作要怎麼回來的時候快速回到狀況內,這是個人要建立的彈性。
Eric Seafarer
1 weeks ago
但是談這麼多東西,我覺得最難的是在整個工作流程中控管所有人的情緒,避免有人消極怠工,這應該看看大熊餐廳,有的人出於自卑,有的人出於感到羞辱,有的人覺得沒有存在價值,每個人搞事的原因跟情緒都不一樣,但是都是是在傷害組織,而你無法控制公司運作上顧及到所有人的情緒,但是這又是公司必須承擔的責任,因為你需要這些人做事。
Eric Seafarer
1 weeks ago
我覺得薩提爾確實是好東西,我是缺乏同理心跟很少跟人互動的類型,薩提爾那些理論至少看起來可以培養一些同理心跟降低人與人之間的摩擦。
Eric Seafarer
1 weeks ago
結論

公司能不能賺錢決定了整間公司的氣氛跟員工素養,而員工素養跟氣氛必然決定公司在這個市場上的競爭力,而公司從上中下層都是必要的一環,誰比較爛就會拉垮一間公司,而常見的狀況不外乎評估的時候只評估基層水準,或者缺乏組織太過扁平沒有適當的中層主管去調度,或者高層主管對於公司狀況的掌控程度不足。

如果大家都期望公司賺更多的錢並且期望自己能做得更久,我覺得這樣的公司才能維持長久。

專業能力反而是一間公司最好達成的部分吧。
Eric Seafarer
1 weeks ago
但是要把專業能力建立在公司上而不是員工上。
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